Cambiare voce del verbo crescere

WILLIAM MCKNIGHT: “Saranno fatti degli errori ma se una persona è essenzialmente giusta, gli errori che lui farà non sono così gravi nel lungo periodo, come gli errori che può commettere il management se continua a dire ai sottoposti come devono fare il loro lavoro nei minimi dettagli. Un management criticamente distruttivo quando vengono fatti degli errori uccide l’iniziativa personale, ed è essenziale che noi continuiamo ad avere molte persone con iniziativa personale, se vogliamo continuare a crescere”

Iniziamo con una provocazione. Era il 1948 e questo signore era il general manager della Minnesota Mining & Manufactoring, ovvero la 3M, ovvero quella dei post-it. Cosa si inventò McKnight, facendo da apripista ad aziende come la Gore (Gore-tex), la Valve, la Toyota, la General Electric e poi Google e la Apple?

Quando diventò massimo dirigente nel 1914, a soli 27 anni (tre in meno dei miei attuali!!), puntò dritto su principi, per il tempo innovativi, di flessibilità, condivisione e responsabilità: obiettivo stimolare l’iniziativa personale. Per questo partorì il concetto di “15%” facendolo progressivamente diventare un asset aziendale distintivo ed altamente performante: in sostanza, si dava ai dipendenti la possibilità di utilizzare una parte del loro tempo lavorativo per inseguire le proprie idee (disegnare, dipingere,giocare, leggere, allenarsi….).
Risultato? Ancora oggi la 3M è una delle aziende più produttive e innovative su scala globale.

Forse è ancora un pò pioneristico per i nostri mercati ma l’essenza e la sostanza del messaggio è forte: il vantaggio competitivo altro non è che la capacità di adattarsi ai cambiamenti del mercato a partire dalla fonte primaria di ogni azione. Prima ancora, infatti, degli strumenti e della tecnologia, il più potente fattore di produzione e di innovazione è il cervello umano. Quello che, in sostanza, oggi viene definito capitale umano, con rifermento alle competenze distintive che le risorse umane sono in grado di apportare all’interno di un’organizzazione, generando unicità e differenziazione.

E se ciò era vero già qualche decennio fa, oggi lo è ancor di più: l’ ipercompetitività dei mercati, la saturazione di certi mercati e relative modifiche dei pre esistenti connotati ( si veda il settore farmaceutico), unitamente alle trasformazioni di natura sociale, demografica, culturale, finanziaria, tecnologica, richiedono un approccio di crescita sui mercati per il quale ” tutte le persone coinvolte nel progetto acquistino consapevolezza, responsabilità e di conseguenza uno spirito di appartenenza e collaborazione più profondo perché frutto di una condivisione di intenti che va al di là del ruolo”.
E’ l’idea e la convinzione che prima ancora di parlare di data mining, big data e web 3.0 (per altro fondamentale), risulti prioritario partire e investire sulle persone le quali, proprio attraverso la loro “impresa” quotidiana, fanno Impresa. Sviluppare e potenziare quelle che gli anglosassoni chiamano soft skills o competenze trasversali, perché sono queste le basi in grado di far reggere l’urto dei cambiamenti e garantire sostenibilità nel tempo.” Per un sistema di apprendimento tradizionale è più difficile formare l’attitudine e le capacità di leadership di un manager di successo che dargli le basi tecniche per operare in un settore a lui sconosciuto.”

Partiamo da quì per cambiare. E per crescere. Perché, come ci ricorda S. Covey con i suoi Seven Habits, “la leadership deve precedere il management: il management è fare le cose per bene, la leadership è fare le cose giuste..abbiamo più bisogno di una visione, di una destinazione e di una bussola che di una mappa: rischiamo di aprirci una strada con difficoltà nella giungla sbagliata.”COACHINGFORMAZIONE AZIENDALEMANAGEMENT

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